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Cinquante nuances d’agile

L’agile c’est chic, c’est hype, c’est in. L’agilité, c’est simple : il faut appeler le chef de projet un "product owner" et les développeurs des ninjas, ne surtout pas rédiger de cahier des charges, et itérer jusqu’à épuisement du budget ou de la motivation. Wait... What ?

Un billet publié le 17 février 2015 par Goulven Champenois.

Et si on commençait par redéfinir une entreprise agile ? Pour nous, l’agilité ce n’est pas tant des méthodes et des intitulés de poste que le choix de la transparence envers les clients, l’utilisation de prototypes et de tests utilisateurs, et la focalisation sur le succès du projet et la satisfaction des intervenants.

Laurel et Hardy, agents commerciaux

L’an dernier un seul des prospects à qui nous avons envoyé un devis a bien voulu travailler avec nous. C’est dommage, parce que nous aurions bien aimé travailler pour certains de ces prospects. Alors, pourquoi perdons-nous les négociations quand le client ne nous connaît pas ?

D’abord parce que nous ne commençons le design ou le développement qu’après avoir analysé le besoin sous tous les angles, et cherché la solution la plus adaptée aux objectifs et au budget. Ce temps d’analyse/conception nous démarque mais nous rend plus chers que d’autres agences.

Parfois aussi, il nous semble nécessaire de s’éloigner du brief initial pour mieux répondre au besoin sous-jacent. Nous avons par exemple recommandé d’inverser l’ordre des call-to-action, estimé qu’il fallait redéfinir la cible d’une action de communication, et même complété un outil en self-service par des réunions mensuelles avec l’équipe RH voire même ajouté un dispositif de ludification pour accompagner les employés dans leur évolution de carrière.

Peut-être aussi parce que nous n’avons pas de commerciaux, par choix. Quand nous recevons une demande c’est le contact principal du prospect ou client/partenaire qui s’en charge. Il ou elle s’entoure des collègues les plus à même de l’aider à analyser et évaluer le besoin, et propose une estimation basse et haute.

Enfin parce que notre fonctionnement original rend les prospects frileux. Quand nous annonçons que les devis ne sont que des estimations, et que les factures peuvent réellement être plus élevées ou plus basses selon les circonstances, certains se découragent.

Heureusement, nos clients nous redemandent et nous recommandent : notre carnet de commande était tellement plein qu’en décembre nous avons du refuser trois projets intéressants dans la même semaine !

Facturer au réel

Travailler au forfait ou pour un devis fixe nous semble une aberration pour plusieurs raisons. Déjà, parce que nous ne sommes pas boulangers : chaque projet est différent. Ensuite parce qu’un budget fixe encourage à livrer le minimum auquel on s’est engagés plutôt que la réponse la plus adaptée au besoin.

Nos estimations tombent souvent juste et nous passons du design à la réalisation sans grands ajustements en général, grâce au temps initialement passé à analyser le besoin. C’est très gratifiant de recevoir une maquette validée telle quelle ! Sur ces projets-là, il nous arrive de facturer moins que prévu, ou de réaliser des choses en plus tout en restant dans le budget initial.

Il arrive aussi qu’un délai de validation, une difficulté technique ou un réajustement du besoin suite aux tests utilisateurs augmente le temps nécessaire. Quand c’est le cas, nous prévenons le client en avance pour trouver ce qui conviendra le mieux : simplifier le concept, repousser une fonctionnalité moins importante pour dans un deuxième temps, par exemple.

S’il est difficile pour les comptables d’accepter les différences entre devis et facture, nous proposons de reporter le temps non consommé sur la prestation suivante par exemple, mais il est également possible de proposer de la formation utilisateurs, d’analyser les statistiques si ce n’était pas initialement prévu, ou de refactoriser le code pour faciliter la maintenance et les évolutions...

L’ingrédient secret

Pour pouvoir suivre la consommation des ressources et facturer le temps réellement consacré, nous avons un outil de suivi du temps que chaque collaborateur remplit soigneusement. Cela nous aide à mieux nous autogérer, à repérer tôt qu’un projet dérape à cause de difficultés techniques, de contenu client en retard, ou de glissement de planning.

Pour les projets à long terme, nous ouvrons un accès à cet outil de reporting à nos clients et réalisons régulièrement des points consommation avec eux. Cette transparence aide à repérer si le besoin client était mal exprimé au départ ou si nous avons été trop ambitieux, ou à prendre en compte les difficultés techniques rapidement.

Même s’il est parfois difficile de s’astreindre à saisir les temps passés dans les périodes d’urgence, ou de tous se mettre d’accord sur la manière de formuler les tâches effectuées, savoir que l’outil sert à informer les clients plutôt qu’au flicage managérial nous motive à le remplir consciencieusement.

Mesurer le succès

Beaucoup de nos réalisations sont éphémères, invisibles ou difficilement quantifiables (rapports d’analyse de consultation, amélioration continue, formation utilisateur...). Nous mesurons le succès d’un projet au peu de retours du client, aux rapports cordiaux que nous avons avec eux, et à leur fidélité !

Quand c’est possible, nous cherchons à savoir si les projets auxquels nous avons participé remplissent les objectifs. Nombre de visites sur un mini-site événementiel, taux d’ouverture et de clic d’une newsletter, nombre d’utilisateurs qui se sont connectés à un outil intranet... sont autant de chiffres que nous demandons à nos clients pour vérifier que nos intuitions et la réalisation ont fait mouche.

Ce que nous y gagnons

La transparence sur le temps consacré et l’accent mis sur la réalisation d’un outil répondant au besoin (même s’il faut pour cela s’éloigner du brief initial) permet de mettre les clients en position de partenaires comme annoncé dans notre manifeste.

Le succès des projets, la satisfaction des équipes, de nos clients-partenaires, et leur fidélité nous encouragent à poursuivre dans ce mode de fonctionnement, sans chercher à s’enfermer dans une étiquette, que ce soit Agile, Lean, Kanban ou autre.

Et vous ? Comment facturez-vous ? Quelle transparence avez-vous avec vos clients et comment cela fonctionne-t-il ?

(Image de couverture : Maureen from Buffalo, USA (DSC_3354) [CC BY 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0)], via Wikimedia Commons.)

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