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Traduction : construire une équipe UX

Quand nous avons lu cet article où Aarron Walter liste les principes qui l’ont animé lors de la construction d’une équipe pluri-disciplinaire en charge de l’expérience utilisateur pour MailChimp, nous opinions du chef à chaque phrase. Le voici donc en français, et avec toute notre approbation.

Un billet publié le 25 juin 2014 par Goulven Champenois.

Original : Aarron Walter, Building a UX team

"Expérience utilisateur" est un terme vague, capable de recouvrir à peu près n’importe quelle discipline. De la recherche au développement en passant par la conception et même le support utilisateur, rien ne semblerait mal rangé. Comment construire une équipe cohérente pour s’en occuper quand les membres peuvent avoir des profils si incroyablement différents ?

En 2008, quand l’équipe UX de MailChimp ne comptait personne d’autre que moi je me devais d’être généraliste. Je concevais des interfaces utilisateurs, j’écrivais du code HTML et CSS, je montais des prototypes, j’interrogeais les utilisateurs et je dirigeais des tests d’ergonomie. Travailler sur tant d’aspects différents dès le départ m’a aidé à voir comment toutes ces tâches s’articulent, et a formé la vision de l’équipe que je voulais rassembler.

Je savais que je voulais des gens tout autant capables de réfléchir que d’implémenter. Dans les grandes entreprises, l’équipe UX se consacre généralement à produire des wireframes et des workflows sans avoir les connaissances suffisantes pour concevoir ou même développer l’interface elle-même. Sauf que les nuances et les détails se perdent quand les idées sont échangées. Une équipe composée uniquement de spécialistes divise et crée des silos qui rallongent les cycles d’itérations, ajoutent à l’entropie et à la confusion, et finissent par polluer l’expérience utilisateur. L’équipe que j’avais à cœur de construire se devait de combiner à la fois des généralistes ayant une vision d’ensemble de l’expérience utilisateur et des spécialistes capables de peaufiner les détails.

Au cours des 6 dernières années, l’équipe s’est agrandie lentement, méthodiquement : un designer tout d’abord, suivi par un développeur puis par une personne responsable des tests utilisateurs, et ainsi de suite. Sauf qu’aucun n’était "que" designer, développeur ou ergonome. Chacun est un contributeur actif, une source d’inspiration et de motivation pour grandir. Nous sommes une petite équipe (12 personnes) mais c’est notre choix. Nous avons 4 designers en charge de la recherche, 2 concepteurs d’interfaces, 4 développeurs front-end, un designer/développeur expert en emails HTML, et moi-même. Une équipe de petite taille facilite la communication et les poids morts n’y trouvent pas la place de s’installer. Nous devons tous contribuer activement au travail commun, ce qui renforce notre confiance réciproque. Il est bien plus facile de collaborer quand on sait qu’on est entouré de collègues intelligents et capables.

Quand je repense à notre croissance, j’identifie un certain nombre de points qui nous ont aidé à construire une équipe UX au top. C’est le fruit de notre expérience, pas une formule magique, mais cela nous a permis d’ajouter un peu de rigueur à notre intuition pour subdiviser notre travail avant de le mettre en commun en collaborant.

Facile à recruter, difficile à virer

Recruter est difficile. Ça prend un temps fou, et on a souvent l’impression qu’on ne trouvera jamais celui ou celle qui conviendra au poste. Qu’on l’aime ou non, cette tâche est cruciale pour monter une équipe —UX ou autre. Il est infiniment plus facile d’embaucher des gens médiocres que de s’en séparer. Ils tirent la qualité et le moral vers le bas, tout en faisant généralement un travail tout juste suffisant pour justifier leur présence. En l’absence d’actes ou de comportement manifestement inadapté les managers ont du mal à justifier leur départ. Les candidats potentiels les plus talentueux seront repoussés par l’aura de médiocrité qu’ils dégagent. En somme, la médiocrité est comme un albatros mort que nous nous attachons autour du cou quand nous ne consacrons pas au processus de recrutement toute l’attention qui lui est nécessaire.

Si vous n’embauchez que sur la base des compétences techniques, vos employés travailleront pour l’argent. Mais si vous recrutez des gens qui partagent vos valeurs et votre enthousiasme, ils seront prêts à travailler sang et eau pour vous. Simon Sinek

Recrutez parmi les candidats dont les compétences correspondent à votre besoin mais n’en faites pas le critère principal. Choisissez ceux qui font montre de passion et de curiosité, dont la personnalité est compatible avec l’équipe, qui sont altruistes et ouverts, sûrs d’eux-mêmes, qui communiquent facilement, savent lire interpréter et s’adapter aux émotions, et qui sont intrinsèquement motivés. À la différence des compétences techniques, aucune de ces qualités ne peut s’apprendre.

Tout ça peut paraître un peu irréaliste voir farfelu mais je fais toujours attention à la cohérence, jusqu’au niveau du dynamisme. J’ai eu un jour en entretien un candidat dont la violente poignée de main et la voix de stentor m’ont immédiatement averti qu’il serait trop bruyant pour s’intégrer dans l’équipe. La suite de l’entretien a confirmé mon intuition : c’était une personne à l’énergie très brute qui aurait immédiatement dominé les échanges et détruit la collaboration très ouverte qui existe dans l’équipe. Nous passons plus de temps avec nos collègues qu’avec notre famille, et je ne vois aucune raison sensée de ne pas faire confiance à notre instinct quand il s’agit de décider avec qui nous allons travailler.

Vous pouvez être tentés de choisir des stars de l’UX pour étoffer votre équipe, malheureusement ce type de personne a souvent du mal à collaborer simplement et peut intimider ses collègues (et ce même en étant animé des meilleures intentions). Au moment de décider, demandez-vous : Ce candidat sait-il dire "nous" au lieu de "je" ? Est-il prêt à laisser un autre récolter la gloire pour son travail ? Peut-il donner tout ce qu’il a puis laisser un autre prendre le relais ? Si vous répondez "oui" à toutes ces questions, voilà quelqu’un plein de potentiel.

Respect

Peu de choses sont aussi démoralisantes que de voir son travail ignoré ou maltraité. Des chercheurs se lancent corps et âme dans des études, trouvent des informations capables de changer l’avenir de la société mais celles-ci ne font que prendre la poussière sur un bureau ; un designer ajuste le moindre pixel de ses interfaces mais elles sont intégrées à la va-vite ; un développeur écrit du code beau comme tout mais le produit ne voit jamais le jour... Les lettres de démission sont écrites avec l’encre de ces histoires.

Si c’est si mauvais pour les employés, pour les équipes et pour les compagnies qui les emploient, pourquoi cela se produit-il ? À cause d’un manque de respect pour les collègues et leur production, tout simplement.

Le respect se construit quand on prend le temps d’apprendre et de comprendre les autres et leurs compétences spécifiques. Les spécialistes qui maîtrisent parfaitement leur domaine sont inefficaces s’ils ne possèdent pas également une compréhension de comment leur travail s’intègre avec celui de leurs collègues. Les meilleurs designers s’identifient avec les développeurs assez pour reconnaître que ceux qui donneront vie à leurs designs sont parfois confrontés à des challenges. Ils écouteront et ajusteront quand on leur pointe un problème technique dans l’interface, tout comme un développeur de valeur s’appliquera à rendre une application aussi ergonomique que puissante. Tous deux s’appliqueront jusqu’au bout pour s’assurer qu’une interface a ce petit plus qui la rend élégante et plus efficace pour les utilisateurs.

L’ingrédient absolument indispensable pour réaliser de bons produits c’est le respect entre les équipes de design et de développement. Cela se développe rarement spontanément, ce doit donc être une valeur clé de l’entreprise et être appliqué au quotidien par la direction.

Le respect encourage une attitude volontaire. On partage plus librement ses idées quand ont sait que les collègues leur réserveront bon accueil, qu’elles soient bonnes ou mauvaises au final. Nous travaillons bien mieux quand on remplace "non" par "oui, et...".

Autonomie

Même dans un environnement de respect mutuel, les équipes peuvent vite se démoraliser quand il leur faut demander la permission pour faire la moindre chose. Il est difficile d’expérimenter si vous devez obtenir validation pour chaque virgule, et de faire de grands progrès si vous ne pouvez pas expérimenter. S’il est impensable de se tromper dans votre organisation, vous fermez la porte au succès.

Les équipes ont besoin d’autonomie pour prendre des décisions, suivre leur instinct et explorer rapidement. Cela leur permet de donner le meilleur d’eux-mêmes quand les délais sont courts et les ressources limitées. Embauchez des gens talentueux, donnez-leur une vision, puis dégagez-leur la voie le plus vite possible. Tôt ou tard, nous devons nous faire confiance les uns les autres.

Notre équipe UX est réduite : nous ne sommes que 12 pour effectuer les recherches, concevoir les interfaces, et développer le code front-end. L’équipe de développement avec laquelle nous collaborons est tout aussi réduite, mais notre taille n’est pas un désavantage, c’est un atout au contraire. La communication est plus simple quand l’équipe est réduite, et le planning s’organise rapidement pour se remettre au travail sans tarder.

Chaque petite équipe a l’autonomie de prendre les décisions qui la concernent et, en cas d’incertitude, peut aller discuter avec une autre équipe autonome pour obtenir des indications plus explicites.

Il faut respecter un équilibre cependant, une autonomie totale peut conduire au chaos. Bien que chaque équipe opère comme une cellule indépendante, nous n’oublions jamais que nous faisons partie d’un seul et même organisme. Nos décisions affectent le travail des autres équipes, quand un choix d’envergure doit être fait (tel qu’un redesign de l’application), l’autonomie des équipes doit laisser la place à la vision de la compagnie toute entière.

Les réunions ont souvent mauvaise presse mais des points courts et réguliers sont précieux. Les individus indépendants qui constituent une équipe autonome doivent être conscient des activités de leurs collègues, et un petit tour de table de ce sur quoi chacun travaille à ce moment favorise la collaboration et l’échange d’informations. Les brefs échanges de couloir ou à côté de la machine à café sont aussi très efficaces pour s’assurer que chacun avance dans la même direction.

Les cycles parallèles

Les entreprises technologiques qui cherchent à conquérir un avantage compétitif procèdent par courtes itérations, en suivant à la lettre les méthodologies Lean et Agile. Seul problème, les itérations rapides se font trop souvent au détriment de la recherche. On avance vite, c’est sûr, mais pas dans la bonne direction.

L’équipe de MailChimp est agile et sans surpoids (qui se dit "lean" en anglais, NdT), mais sans majuscule. Nous souscrivons aux idées fondatrices de ces méthodes mais ne désirons pas y adhérer comme à un dogme. Avancer vite et corriger en route, voilà qui résume bien notre vision des choses.

Nous avons tenté un temps de faire suivre au processus de recherche le cycle de 5 semaines que nous avons mis en place entre deux mises à jour de l’interface, du front-end et de l’architecture de notre application. Cela fonctionnait relativement bien tant qu’il ne s’agissait que d’études mineures visant à améliorer des éléments précis de l’interface, mais les contraintes sont trop fortes pour les études plus poussées.

L’équipe de recherche est souvent lancée dans des études à long terme dont les résultats sont susceptibles de modifier la stratégie de l’entreprise ou de nous obliger à repenser des pans entiers de l’application. Ce travail nécessite de nombreux entretiens utilisateurs, sondages, études ethnographiques et, surtout, beaucoup de temps. Le cadre temporel des recherches poussées est considérablement plus long que les mises à jour de l’application, et se déroule donc en parallèle.

Ces deux processus ont beau être asynchrones, le travail des deux équipes se doit de rester cohérent. Ignorer les résultats d’une étude c’est réduire sa valeur à néant, les chercheurs présentent donc les découvertes marquantes aux designers et développeurs à mesure qu’ils les identifient plutôt que d’attendre des mois pour les rapporter. Ils partagent leurs résultats intermédiaires en vue de poser le contexte et d’aider à interpréter le travail en cours, et non en vue d’une action immédiate.

À la fin de ces études, nous discutons de comment incorporer ces recommandations dans le plan d’action. En intégrant ainsi les découvertes de fond dans nos cycles d’itérations courts nous nous assurons que nous avançons vite, et dans la bonne direction.

Créer une culture de l’empathie

Les compagnies dont les produits ont le plus grand succès sont celles qui ont su intégrer l’amélioration constante de la qualité dans leur ADN. Phil Libin

Ajouter des fonctionnalités est excitant. Corriger des bugs et améliorer les processus, beaucoup moins. Mais pour créer un super produit, il faut s’acquitter de ces deux tâches avec le même enthousiasme.

Rien n’est plus motivant pour se convaincre d’améliorer l’existant que de regarder des utilisateurs se battre avec votre application. Nous invitons donc des clients dans nos bureaux pour des séances de test durant lesquelles les équipes UX développement et assurance qualité voient de vrais utilisateurs travaillant sur de vraies newsletters dans notre outil. Nous arrivons à peine à contenir notre embarras en voyant leurs problèmes, et les séances se terminent toujours de la même façon : nous nous sentons si mal que nous sommes obligés d’améliorer les choses immédiatement.

Nous réalisons également des tests d’utilisabilité à distance, des entretiens utilisateurs en face-à-face, répondons aux questions de support technique posées sur Twitter, et lisons des milliers d’emails de retours et de questionnaires remplis par les utilisateurs lors de la fermeture de leur compte. C’est l’équipe de recherche qui s’en charge en majorité mais les développeurs assistent eux aussi aux sessions de test utilisateurs.

Plus le ressenti des utilisateurs devient palpable, plus vos équipes ressentiront d’empathie. Et ils seront non seulement plus motivés pour améliorer, mais ils le feront vite, avec implication, et sans même qu’on ait besoin de le leur demander.

Raconter des histoires

Présenter les résultats de recherche sous forme de vidéos les rend utilisables par l’ensemble de l’équipe.

Quand nous avons commencé à intégrer la recherche dans l’amélioration de l’expérience utilisateur, j’ai cru qu’il suffisait de compiler les découvertes et d’écrire des recommandations. Je me trompais. Avant de changer l’entreprise les résultats de recherche doivent être transformés en une narration captivante.

Nous étions connus pour écrire des documents de 50 pages remplis de découvertes intéressantes sur nos utilisateurs et leur manière d’utiliser l’application. Voilà de quoi améliorer sensiblement le produit et influencer les décisions de l’entreprise, et pourtant personne n’avait envie de se plonger dans une telle masse d’information. Cela demandait un temps considérable et —soyons honnêtes— c’était tout sauf excitant. Pourquoi, alors même que nous cherchons à faciliter la vie de nos utilisateurs, imposer une complexité inutile à nos propres collègues ?

Nous testons désormais toute sorte de manières de transformer nos découvertes principales en posters, vidéos, et mises en pages web. Grâce à celles-ci, les conclusions de nos études peuvent être assimilés en quelques instants, et facilement partagés entre les équipes. Les résultats de recherches ont bien plus d’influence quand ils sont rendus accessibles à tous.

Conclusion

En toute honnêteté, j’ai encore beaucoup à apprendre sur comment recruter et manager une équipe dédiée à l’expérience utilisateur. Et je constate en parlant à d’autres managers que je suis loin d’être le seul à avancer à l’aveuglette.

Il semble que dans notre industrie nous sommes très forts en recherche, design et développement mais très mauvais quand il s’agit de synchroniser toutes ces compétences. Voilà donc, j’imagine, en quoi consiste l’art mystérieux de l’expérience utilisateur : savoir combiner harmonieusement ces trois disciplines.

Je suis loin de prétendre posséder la formule magique pour diriger une équipe UX, mais je suis sûr d’une chose au moins : quand des personnes intelligentes, compétentes et de talents complémentaires sont unis par le même profond désir d’aider les clients on peut créer de grandes choses —et beaucoup s’amuser au passage !

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